El nuevo líder del operador estadounidense de telefonía celular Sprint no va a pasar desapercibido. Marcelo Claure (43) , un multimillonario boliviano que mide casi dos
metros, construyó un distribuidor global de teléfonos celulares de la nada y contrató a Jennifer López para que cantara en la celebración de su cuadragésimo cumpleaños. Ahora, se mudó de Miami a un suburbio de Kansas City para enderezar el rumbo de una empresa que cuenta con 38.000 empleados y que ha perdido dinero y clientes durante la mayor parte de los últimos 10 años. Su desempeño puede determinar si la decisión de Sprint de poner fin a su plan de comprar T-Mobile por $us 32.000 millones fue una decisión inteligente y pragmática o un desastre.
— ¿Al asumir en Sprint se considera un Pep Guardiola que pelea para evitar el descenso?
No. Creo que la mejor analogía es que fui un buen jugador en Bolivia y ahora me toca jugar en Madrid, entonces el nivel de competencia es un juego diferente a lo que yo estaba acostumbrado porque son miles de millones de dólares. Es fascinante y creo que han visto en mí a un jugador que ahora compite en las grandes ligas.
— Es un gran desafío...
Sprint es una de las 500 empresas más grandes del mundo y nunca un boliviano fue director ejecutivo (CEO). El otro día leí que jamás un latino manejó un operador de esta categoría y tampoco una persona de mi edad. Siempre son mayores.
—¿Cuáles fueron los factores que hicieron perder clientes?
Creo que afectó la calidad de la red, Sprint estaba con Motorola, que ya no existe. Entonces, tuvimos que rehacer una red de cero y los competidores tomaron ventaja. Además, las campañas de márquetin y los precios no eran los más aptos.
—¿Qué significa para usted que Masayoshi Son, CEO de Softbank, le haya confiado la dirección ejecutiva de Sprint?
Esta es la inversión más grande al interior del grupo SoftBank Corp. Entonces, entre los accionistas tenemos cerca de 100.000 empleados y que me haya elegido a mí es muy importante para mí y para mi carrera. Sé que fue un shock muy grande para la comunidad de Kansas.
—¿Cómo fue el cambio de Miami a Kansas?
Sprint es la empresa más grande de Kansas, todos están trabajando en esta compañía, tienen un familiar en ella o son accionistas. Es muy interesante. Ahora, lo que cambió en lo personal es que te vuelves un ciudadano público, todo lo que dices lo refleja la prensa, es como vivir en un acuario donde todo mundo ve lo que haces.
—¿Cuál es la diferencia entre manejar Sprint y Brightstar?
Son compañías totalmente diferentes. El mercado de Brightstar son las empresas y el de Sprint es el consumidor. Brightstar tiene 10.000 empleados y 50.000 clientes y Sprint 37.000 empleados y 57 millones de clientes.
—¿Cuáles son las primeras acciones para revertir la situación de crisis en Sprint?
Si ves la prensa y los canales de televisión de EEUU hemos sorprendido a muchos porque los CEO de las grandes compañías se toman 90 días antes de hacer sus cambios, pero yo tuve la ventaja, al haber sido parte del directorio de la empresa, de conocer los problemas y las oportunidades. Entonces, identifiqué tres áreas importantes, la primera es tener precios competitivos, eran los más caros del mercado y cambiamos e introducimos el plan ilimitado. Así, con un solo precio tienes acceso a todas las llamadas e internet que quieras, cuando los otros competidores te cobran por cada megabyte. Eso comenzó a dar buenos resultados. La segunda área es la red que tiene un uso potencial, tenemos el ancho de banda en espectro más grande de EEUU (160 megahertz) y aceleramos la construccion de otra red y la tercera es una campaña para reducir los costos de la empresa.
—¿Están haciendo una transición de 3G a 4G?
Tenemos una red 3G en todo EEUU y tenemos 160 Mhz de espectro en 2.5, entonces construimos una nueva red de la mayor capacidad y velocidad para tener 50 y 60 megabytes por segundo.
—¿Cuál es la meta para el próximo trimestre?
A los empleados les dije que nuestro objetivo es no perder clientes en el próximo trimestre, porque se viene perdiendo en los últimos siete trimestres. Entonces, queremos tener más clientes de los que se van. Es una meta muy agresiva porque tenemos grandes competidores, pero lo que se está viendo es algo muy positivo.
—¿Habrá un cambio de imagen corporativa?
Al segundo día cambiamos la estrategia de márquetin. En el último año el concepto era ‘framily’, que es familia y amigos, con un sistema muy complicado porque los clientes incorporaban a otros clientes para recibir descuentos, lo que obviamente no funcionó. Era una buena idea, pero muy difícil de explicar, entonces cambiamos, lo hicimos más simple y atractivo. Creo que en el futuro, el reto es que el cliente se enamore del operador no solo del teléfono móvil
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